يا غزة لن تموتي فطلابك قادمون

تحليل المؤسسة – الخطوة الثانية في التخطيط الاستراتيجي

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي اذهب الى الأسفل

تحليل المؤسسة – الخطوة الثانية في التخطيط الاستراتيجي

مُساهمة من طرف Admin في الأحد مايو 29, 2011 8:56 pm

تحليل المؤسسة – الخطوة الثانية في التخطيط الاستراتيجي


أولا: تحليل الموارد
Resources Analysis
يمكن تقسيم الموارد إلى موارد ملموسة وموارد غير ملموسة و موارد بشرية
ه الموارد الملموسة Tangible Resources
ه الموارد المالية مثل السيولة و مصادر التمويله
ه الأصول الفيزيائية مثل المعدات و المحلات و المخازن و الأدوات و مخزون الخامات والموقع و مرونة استخدام المعدات في منتجات مختلفة
ه الموارد غير الملموسة Intangible Resources
ه السمعة: السمعة والاسم التجاري
ه موارد تكنولوجية أو فكرية: وبراءات الاختراع وأسرار الصناعة وحقوق الملكية الفكرية وعلاقات الشركة مع الموردين
ه الموارد البشرية Human Resources وتشمل كفاءة العاملين وخبراتهم ومستواهم
العلمي و ولائهم و مستوى التدريب ومعدلات الغياب و ترك الخدمة
ثانيا تحليل قدرات المؤسسة
Capabilties Analysis
القدرات هي نتيجة الاستخدام الجيد لمورد أو موارد متعددة فمثلا قد يكون لدى
الشركة موارد بشرية على مستوى عال من الكفاءة و العلم وباستخدام هذا
المورد و تدعيمه بالموارد المالية و الإدارية يكون لدينا قدرة على تطوير
المنتجات. و كذلك قد يكون لدينا موارد بشرية وليس لدينا قدرة على تطوير
المنتجات
قدرات المؤسسة تشمل القدرة على التصنيع أو تقديم الخدمات، القدرة على
الابتكار والتطوير، القدرة على التوزيع، القدرة على شراء المواد الخام،
القدرة على تقليل تكلفة المنتج، القدرة على زيادة الإنتاج، القدرات
الإدارية، القدرة على التخطيط والتنسيق، القدرة على إدارة الموارد المالية،
القدرة على التوسع، القدرة على تقديم منتجات أو خدمات جديدة
ما هي قدرات و موارد شركة أو منشأة جديدة وصغيرة؟ المنشآت الصغيرة تتميز
بالمرونة و سرعة اتخاذ القرار بعكس المنشآت الكبيرة و التي تتطلب وقتا
طويلا لاتخاذ القرارات. ألمشاريع الجديدة قد يكون لديها موارد تكنولوجية
وفكرية مثل أفكار جديدة أو تكنولوجية حديثة. غالبا ما تكون الموارد المالية
لمشروع صغير أقل من تلك المتاحة لمشروع مماثل بحجم كبير

تحليل المؤسسة – تكملة- الهيكل التنظيمي و الأنظمة الإدارية للمؤسسة


الهيكل التنظيمي له تأثيره على قدرة المؤسسة على النجاح في أسواق معينة
فعندما يكون الهيكل التنظيمي ميكانيكي فإنه من الصعب أن تنجح هذه المؤسسة
في سوق يتطلب منتجات تتطور بسرعة لأن قدرة هذا الهيكل على التطوير السريع
ضعيفة. وبالتالي فإن أحد أجزاء التخطيط الاستراتيجي هو دراسة الهيكل
التنظيمي الحالي و انعكاساته على قدرات الشركة. كذلك فإننا ندرس الأنظمة
الإدارية في الشركة التي تمكن الإدارة من التنسيق بين كافة الأنشطة مثل
أنظمة المعلومات، التخطيط الاستراتيجي، الأنظمة المالية، أنظمة إدارة
الموارد البشرية. كذلك فإنه من المهم دراسة ثقافة المؤسسة وهي مجموعة القيم
التي تحكم تصرفات العاملين


الميزة التنافسية
Competitive Advantage
هي أن يكون لدى المؤسسة ما يميزها عن غيرها و يؤدي إلى زيادة ربحيتها- أمثلة
مصنع يمتلك منافذ توزيع في بلاد عديدة
مطعم يبيع آيس كريم بطعم ممتاز مقارنة بأي مطعم آخر
تاجر استورد التكنولوجيا الحديثة أسرع من غيره
مصنع يستطيع صناعة ملابس بتكلفة أقل من المصانع الأخرى التي تنتج نفس الجودة
لاحظ أن الميزة التنافسية فد تستمر لوقت فصير أو تستمر لسنوات عدة. ما الذي
يؤدي إلى وجود ميزة تنافسية؟ الميزة التنافسية تنشأ نتيجة لعوامل داخلية
أو عوامل خارجية
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
العوامل الخارجية: تغير احتياجات العميل أو التغيرات التكنولوجية أو
الاقتصادية أو القانونية قد تخلق ميزة تنافسية لبعض المؤسسات نتيجة لسرعة
رد فعلهم على التغيرات. التاجر الذي استورد التكنولوجيا الحديثة والمطلوبة
في السوق أسرع من غيره استطاع خلق ميزة تنافسية عن طريق سرعة رد فعله على
تغير التكنولوجيا و احتياجات السوق. من هنا تظهر أهمية قدرة المؤسسة على
سرعة الاستجابة للمتغيرات الخارجية وهذا يعتمد على مرونة المؤسسة و قدرتها
على متابعة المتغيرات عن طريق تحليل المعلومات و توقع التغيرات.

العوامل الداخلية: هي قدرة المؤسسة على امتلاك موارد و بناء (أو شراء)
قدرات لا تكون متوفرة لدى المنافسين الآخرين. فالمطعم الذي ينتج آيس كريم
بطعم مميز و محبب لدى العميل تمكن من خلق ميزة تنافسية عن طريق بناء خبرات
في إعداد الآيس كريم أو عن طريق استئجار من لديه طريقة مميزة لإعداد الآيس
كريم. الإبتكار والإبداع لهما دور كبير في خلق ميزة تنافسية. لا ينحصر
الإبداع هنا في تطوير المنتج أو الخدمة و لكنه يشمل الإبداع في
الاستراتيجية و الإبداع في أسلوب العمل أو التكنولوجيا المستخدمة و الإبداع
في خلق فائدة جديدة للعميل.
المحافظة على الميزة التنافسية
Sustaining Competitive Advantage
قد نتمكن من خلق ميزة تنافسية و لكن سرعان ما يقلدها المنافسون و بالتالي
تزول الميزة التنافسية. الموارد والقدرات التي بنيت عليها الميزة التنافسية
تؤثر في سهولة أو صعوبة تقليده فكلما كانت هذه الموارد يصعب نقلها و يصعب
تقليدها كلما استمرت الميزة التنافسية لمدة أطول. كذلك فإن اعتماد الميزة
التنافسية على العديد من الموارد و القدرات يجعل من الصعب معرفة أسباب هذه
الميزة التنافسية و كيفية تقليدها. فمثلا قد يكون لدى مطعم ما موقع جيد و
بالتالي تكون له ميزة تنافسية و لكن في الأغلب يكون من السهل على المنافسين
امتلاك مواقع في نفس الموقع أما أن يكون لدى المطعم قدرة على تقديم الطعام
بسرعة تفوق المطاعم الأخرى فهذا أمر يصعب تقليده لأنه يعتمد على مهارات و
أنظمة إدارية لا تكون واضحة للمنافسين
الأنواع الرئيسية للميزة التنافسية

مايكل بورتر (أستاذ بجامعة هارفارد) يرى أن الميزة التنافسية تنقسم إلى نوعين
أ- التميز في التكلفة
Cost Advantage
تتميز بعض الشركات بقدرتها على إنتاج أو بيع نفس المنتجات بسعر أقل من
المنافسين. هذه الميزة تنشأ من قدرة الشركة على تقليل التكلفة
ب- التميز عن طريق الاختلاف أوالتمييز
Differentiation Advantage
شركات أخرى تتميز بقدرتها على إنتاج منتجات أو تقديم خدمات فيها شئ ما له قيمة لدى العملاء بحيث تتفرد به عن المنافسين
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
و بالتالي فهو (بورتر) يرى أنه يوجد ثلاث استراتيجيات رئيسية
أ- استراتيجية أقل تكلفة
Cost Leadership Strategy
و فيها تكون استراتيجية الشركة تقليل التكلفة بالطبع مع المحافظة على مستوى
مقبول من الجودة. مثل الكثير من المنتجات الصينية في الوقت الحالي
ه استراتيجية التمييز
Differentiation Strategy
وفيها تكون استراتيجية الشركة أن تقدم منتجات أو خدمات متميزة عن تلك
المقدمة من شركات منافسة وبالتالي فإن العميل يقبل أن يدفع فيها سعر أعلى
من المعتاد. مثال منتجات شركة سوني
ه استراتيجية التركيز
Focus Strategy
في هذه الاستراتيجية تركز المؤسسة شريحة معينة من السوق و تحاول تلبية
طلباتهم وبالتالي فإن المؤسسة في هذه الحالة تهدف إلى تحقيق التميز في
المنتجات أو السعر أو كلاهما. مثال حلاق الأطفال
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
هذه التقسيمات التي اقترحها بورتر لاقت اهتماما و في المقابل لاقت بعض
النقد. فيرى آخرون أنه يمكن لمؤسسة أن تهدف إلى تقليل التكلفة و تقديم
منتجات مميزة في آن واحد فالشركات اليابانية استطاعت تقديم جودة عالية بسعر
قليل. و كذلك فقد يؤدي التميز إلى اكتساب حصة كبيرة في السوق مما يؤدي إلى
زيادة الإنتاج و الحصول على وفورات الحجم (قلة تكلفة الوحدة نتيجة إنتاج
حجم أكبر). كذلك فإن أي مؤسسة لا يمكنها ان تغفل عن السعر و لا أن تغفل عن
الجودة و لا عن احتياجات العملاء
على الرغم من هذه الانتقادات فإن نظرية بورتر ما زالت واسعة الانتشار. ولو
كان لي أن أقدم وجهة نظري فإن نظرية بورتر تساعد على تحديد استراتيجية
واضحة. فالاستراتيجية تهدف إلى وضوح الاتجاه و سير جميع العاملين في اتجاه
واحد فمن الصعب أن تكون الاستراتيجية تحقيق التميز و السعر المنخفض. كذلك
فإنه من المفهوم ضمنا أن من يهدف إلى التميز فإنه لن يستثمر بلا حدود و لن
ينسى السعر الذي يمكن أن يقبله العميل وكذلك من يهدف إلى الوصول إلى أقل
تكلفة لن ينسى الجودة المقبولة لدى العميل و قد يحاول أن يجعل المنتج
متميزا بعض الشئ و لكن الأولويات في الحالتين مختلفة. و لو نظرنا إلى كثير
من الحالات لوجدنا أن المفاضلة بين التكلفة و الجودة موجودا فيما عدا في
حالة وجود تطور تكنولوجي أو إداري فريد مثل سياسات تقليل الفاقد التي
اخترعها اليابانيون أو اختراع تكنولوجيا جديدة للإنتاج وهو ما لا يكون
متوفرا لدى معظم الشركات. و يمكنني ان أصيغ الاستراتيجيات الثلاث حسب فهمي
الخاص كالآتي:
ه استراتيجية تقليل التكلفة مع المحافظة على جودة مقبولة بالإضافة إلى تطوير المنتج بما لا يتعرض مع سياسة تقليل التكلفة
ه استراتيجية التميز بتقديم منتجات فريدة مع محاولة تقليل التكلفة بما لا يتعارض مع سياسة التفرد و التميز
ه استراتيجية التركيز على شريحة أو شرائح محددة بما يمكن من تقديم خدمة متميزة لها من حيث الجودة او السعر أو الاثنين معا
ماذا نستفيد من ذلك؟
أولا: لا بد أن نحرص على وجود ميزة تنافسية و أن نبحث في القدرات و الموارد
التي نملكها أو التي يمكن أن نبنيها أو نشتريها حتى نعرف كيف نوظفها
للحصول على ميزة تنافسية
ثانيا: يجب أن نحرص على استمرارية الميزة التنافسية أطول فترة ممكنة و أن
نخلق ميزات أخرى تحل محل الميزات التي قاربت على فقدان التأثير
ثالثا: لا بد أن نحاول استغلال التغيرات الخارجية لخلق فرص تنافسية أو على الأقل لمواجهة الميزة التنافسية للآخرين
رابعا: لا بد أن نركز جهدنا على زيادة قدراتنا و مواردنا المرتبطة بالميزة التنافسية الحالية و المستقبلية
خامسا: لا بد من تحديد الاستراتيجية التي نتبعها من الاستراتيجيات الرئيسية
الثلاث كاتجاه عام حتى نستطيع استغلال الموارد والقدرات لتحقيقيه


ناقشنا الأنواع الرئيسية للميزة التنافسية و هي انخفاض التكلفة و تميز
المنتجات. نناقش هنا وسائل الوصول إلى قلة التكلفة. قد يظن البعض أن الشركة
التي تريد أن تكون أقل تكلفة من مثيلاتها فعليها أن تقلل الإنفاق
والاستثمار. هذا ليس صحيحا ولكن عليها أن توجه الإنفاق والاستثمار بحيث تقل
تكلفة المنتج فقد تستثمر هذه الشركة في أتمتة الإنتاج لأن هذا يؤدي إلى
تقليل تكلفة وحدة المنتج. هناك أساليب عامة لتقليل التكلفة وهي
اقتصاديات (وفورات) الحجم Economies of Scale
من المعلوم أن تكلفة المنتج تقل كلما زاد حجم الإنتاج لأن التكلفة الثابتة
يتم توزيعها على حجم الإنتاج وبالتالي تقل قيمة التكلفة الثابتة لوحدة
المنتج. فلو كانت القيمة الكلية للتكلفة الثابتة هي 1000 جنيه فإن التكلفة
الثابتة للوحدة هي 10 جنيهات في حالة إنتاج 100 وحدة، وتقل التكلفة الثابتة
للوحدة إلى 5 جنيهات في حالة إنتاج 200 وحدة. بالطبع هذا لا يعني زيادة
الإنتاج بغض النظر عن حجم الطلب لأن هذا سيزيد تكلفة التخزين وتكلفة
المنتجات التالفة ويضعف قدرة الشركة على سرعة الاستجابة لمتغيرات السوق.
ولكن المؤسسة التي تحاول تبني استراتيجية التكلفة المنخفضة عليها أن تسعى
إلى زيادة حصتها في السوق بما يصل بالإنتاج إلى الطاقة القصوى
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
للوصول إلى وفورات الحجم فإن بعض الشركات تندمج لتكوين شركة واحدة حتى يتم
توزيع تكلفة تطوير منتج جديد وتكلفة التسويق على كم مبيعات أكبر وبالتالي
تقل تكلفة المنتج بما يسمح بتحقيق أرباح أو زيادتها. كذلك قد تتجه بعض
الشركات لعمل تحالف (اتحاد) استراتيجي مع شركة منافسة لتحقيق مصلحة مشتركة
مثل شراء المواد الخام للشركتين معا لأن هذا يزيد من القدرة على التفاوض مع
الموردين، أو إنشاء موقع إلكتروني كمشترك للشراء مثل الموقع الذي أنشأته
الشركات الأمريكية لصناعة السيارات (كوفيسنت). كذلك انظر إلى اتحاد ستار
لشركات الطيران والذي يقلل من تكلفة الشركات المشتركة حيث لا يلزمها أن
يكون لها رحلات عديدة في كل الأماكن لأن عملاءه يمكن أن يستقلوا أي رحلة من
رحلات أي شركة في الاتحاد
لاحظ أن حجم الإنتاج الكبير له مساوؤه مثل الخسائر الفادحة عند انخفاض حجم
الطلب لأن التكلفة الثابتة الكبيرة يتم تحميلها في هذه الحالة على عدد قليل
من وحدات الإنتاج. كذلك فإن حجم الإنتاج الكبير يعني تقليل المرونة في
الاستجابة إلى رغبات العميل وكذلك يجعل هناك صعوبة في إنتاج منتجات
بمواصفات مختلفة. هذا مثال يوضح فائدة وجود استراتيجيه فإن كنت تنافس على
أساس التكلفة المنخفضة فأنت تفضل إنتاج حجم كبير، أم إن كنت تنافس عن طريق
التميز وإنتاج مواصفات مختلفة لإرضاء شرائح مختلفة فإنك تهتم بالمرونة وقد
يناسبك حجم إنتاج أصغر
اقتصاديات (وفورات) المجال Economies of Scope
عندما تعمل شركة في عدة مجالات متشابهة فإنها تتمتع بوفورات المجال أي
الوفورات التي تحدث بسبب اشتراك مجموعة خدمات أو منتجات في مجال واحد كمثل
مقهي انترنت وكتابة رسائل وتدريب على الحاسب فإن نفس الأجهزة تستخدم لهذه
الأغراض المختلفة. جدير بالذكر أن هذا قد يؤدي إلى عدم التركيز على أي من
هذه المجالات وكذلك قد يؤدي ذلك إلى عدم اقتناع العميل بالخدمة المتنوعة
التي تشعر بعدم التخصص. ما يعنينا هنا أن المؤسسة أن المؤسسة التي تريد ان
تنافس عن طريق التكلفة المنخفضة فإن عليها أن تحاول استخدام وفورات المجال
إذا كان لديها منتجات أو خدمات في نفس المجال. وهذا قد يحدث بين مجموعة
شركات عن طريق الاشتراك في الدعاية وبالتالي تقليل تكلفة الدعاية لكل شركة
وهذا ملاحظ في الإعلانات التلفزيونية التي تعلن عن منتجين غير متنافسين
ولكن لهم علاقة ما ببعضهم مثل الإعلانات المشتركة للغسالات والمنظفات. هذا
الأسلوب يفيد أيضا المؤسسات الصغيرة جدا حيث يمكنها من الوصول إلى عدد
كبير من الناس بتكلفة ممكنة بالنسبة لهذه المؤسسات. كذلك قد تشترك مجموعة
شركات في عملية التوزيع أو مندوبي المبيعات
اقتصاديات (وفورات) التعلم Economies of Learning
عندما نبدأ في إنتاج منتج جديد فإننا نتعلم خطوات الإنتاج قبل بدء الإنتاج
ولكن التعلم لا يتوقف فإننا نكتسب مهارات ونتفهم أسباب عيوب المنتج كلما
أنتجنا عدد أكبر من هذا المنتج وبالتالي فنحن نتعلم بمرور الزمن. هذا
التعلم يؤدي إلى انخفاض واضح في تكلفة الوحدة. إذن فقدرة المؤسسة على
التعلم المبكر تؤدي إلى قدرتها على تخفيض التكلفة وبالتالي فالشركة التي
بدأت في إنتاج نفس المنتج منذ سنة تكون تكلفتها أقل من الشركة التي تبدأ
هذا العام (بافتراض استخدام نفس التكنولوجيا). كذلك فإن المؤسسة التي لديها
القدرة على التعلم بسرعة وعلى نقل الخبرات بين العاملين ستصل إلى تكلفة
أقل أسرع من مثيلتها التي بدأت الإنتاج في نفس الوقت. كلما زاد حجم
المبيعات وبالتالي حجم الإنتاج كلما أسرعنا بالتعلم لأننا سننتج وحدات أكثر
في فترة أقل .
تكنولوجيا الإنتاج Production Technology
أحد وسائل تخفيض التكلفة هو الاستثمار في بناء وشراء تكنولوجيا تؤدي إلى
تخفيض التكلفة. التكنولوجيا الحديثة تساعد على تحسين كفاءة العملية
الإنتاجية وبالتالي تقليل التكلفة. قد تساعد التكنولوجيا الحديثة على تقليل
زمن إنتاج وحدة المنتج وبالتالي تقليل تكلفة العمالة أو قد تؤدي إلى
استخدام طاقة كهربية أقل أو تساعد في تقليل الفاقد من المواد الخام. بالطبع
استخدام تكنولوجيا حديثة يتطلب من العاملين تعلم أساليب جديدة وبالتالي
يستصحبه تكلفة التعلم والتي ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار إذا كان التوفير من
التكنولوجيا الحديثة قليلا. كذلك يجب دراسة الفائدة الحقيقية من
التكنولوجيا الحديثة وعدم التسرع باقتنائها بدون دراسة حقيقية فمثلا المصنع
الذي يعمل خمس ساعات من ساعات العمل الثمان لن يوفر شيئا إذا أنتج نفس
الكمية في ثلاث ساعات
تغيير التكنولوجيا قد يحتاج إلى تغييرات في المنظمة نفسها أو في الهيكل
التنظيمي أو تخصصات العاملين أو مسئولياتهم وبالتالي لابد أن ننجح في
القيام بهذه التغييرات حتى نستفيد من استخدام تكنولوجيا حديثة. أحيانا يغفل
المدير عن أبعاد تطبيق تكنولوجيا جديدة وضرورة الإعداد لذلك بإشراك
العاملين في دراسة هذه التكنولجيا وتدريب العاملين ودراسة المشاكل المتوقعة
ودراسة الصعوبات التي واجهت الشركات التي سبقتنا في تطبيق هذه التكنولوجيا
ودراسة تأثير هذه التكنولوجيا على الهيكل التنظيمي وأسلوب العمل
تصميم العمل Process Design
يمكن تحقيق كفاءة أكثر للعمليات عن طريق إعادة تصميمها والذي قد يصاحب
استخدام تكنولوجيا حديثة أو يكون باستخدام نفس التكنولوجيا. يوجد دائما
فواقد في العمليات وهذه الفواقد يمكن تقليلها بتحليل العملية جيدا ودراسة
سبل تحسينها. فمثلا قد نستطيع تقليل وقت إنتاج الوحدة بإعادة تنظيم العملية
الإنتاجية وذلك قد يكون بالاستغناء عن بعض الأعمال المكررة أو دمج عمليتين
في عملية واحدة أو تنظيم تدفق الخامات بشكل منتظم أو تبسيط العمل أو وضع
الأدوات في مكان قريب من العامل وهكذا
أحيانا تذهب إلى ميكانيكي السيارات فتجد أنه يستغرق وقتا طويلا في البحث عن
بعض الأدوات نتيجة لعدم تنظيمه أو وجودها في مكان بعيد عن متناول يده – هل
يمكن إعادة تنظيم المكان بحيث يوفر هذا الميكانيكي وقته. رأيت في الولايات
المتحدة الطبيب يعمل بأسلوب مختلف عن الأسلوب المعتاد لدينا فمثلا طبيب
العيون يوجد لديه عدة غرف للكشف والممرضة تقوم بأعمال الكشف البسيطة مثل
فحص العين وقياس ضغط العين وتكتب النتائج وتعطيها للطبيب الذي يأتي إلى
المريض لعمل الدور الذي لا تستطيع الممرضة القيام به وبالتالي يأخذ وقتا
قصيرا مع المريض ثم ينتقل إلى المريض في الغرفة المجاورة وهكذا. وبالتالي
فهذا الطبيب يستغل معظم وقته في القيام بعمله الأساسي فهو لا ينتظر المريض
حتى يجلس ويستريح ويقوم بالجلوس في مكان الكشف وربما خلع بعض ملابسه. كثير
من العمليات يمكن إعادة هندستها بحيث نزيد من كفاءتها
تصميم المنتج Product Design
يمكن تصميم المنتج بحيث يحقق نفس الوظيفة ولكن بتكلفة إنتاج أقل. فمثلا
يمكن محاولة توحيد كثير من الأجزاء بحيث تنتج هذه الأجزاء بحجم كبير ثم
تستخدم في منتجات عديدة. كذلك يمكن تصميم المنتج بحيث يسهل تجميعه أو بحيث
يمكن الاستغناء عن بعض الأجزاء أو بحيث يسهل تشغيل الأجزاء وهكذا. كذلك قد
نجد مواد تؤدي نفس الوظيفة وتكون تكلفتها أقل. يمكن تصميم الخدمات كذلك
بحيث تكون تكلفتها أقل فمثلا يمكن تصميم مكان الانتظار بحيث يسع عدد أكبر
من العملاء (بالطبع بما لا يتسبب في شعورهم بالضيق) ويمكن أن يتم تحديد
المواعيد مسبقا وجعل مكان الانتظار صغيرا جدا لأنه عادة لا ينتظر سوى شخص
أو اثنين وكذلك يمكن تصميم المكان بحيث يسهل تنظيفه وحراسته وصيانته
تكلفة المواد والعمالة وخلافه Input Costs
تقليل تكلفة المواد والخامات والطاقة وخلافه هي أحد الأسباب الرئيسية
لتقليل التكلفة. بينما تبدو تكلفة هذه الأشياء ثابتة فإنها تختلف من شركة
لأخرى ويمكن اتباع أساليب معينة لتقليلها. فمثلا التحالف مع شركة مماثلة
لشراء الخامات الرئيسية كجهة واحدة يمكننا من قدرة أفضل على التفاوض حيث أن
حجم مشتريات الشركتين أفضل من حجم إنتاج شركة واحدة. كذلك فإن اختيار مكان
المشروع قد يمكننا من تقليل تكلفة نقل المواد أو الحصول على مواد أرخص أو
عمالة أقل تكلفة. التحالف مع موردين لمدة طويلة يمكننا من الحصول على أسعار
أفضل أو جودة أفضل أو كلاهما لأن المورد في هذه الحالة يكون حريصا على هذا
التعاقد طويل المدى والذي يضمن له حجم مبيعات معين لعدة سنوات
استغلال الطاقة الإنتاجية: القدرة على استغلال الطاقة الإنتاجية يقلل تكلفة
الوحدة كذلك فإن القدرة على موائمة الطاقة الإنتاجية لحجم الطلب يقلل
التكلفة. عند انخفاض الطلب قد تتمكن الشركات التي تتخلص من الطاقة
الإنتاجية الزائدة بسرعة من تحقيق ميزة انخفاض التكلفة عن غيرها
الكفاءة العامة للمؤسسة لتقليل التكلفة
Overall Effectiveness of the Organization
كفاءة إدارة الشركة تؤثر على نجاح تقليل التكلفة. بعض الشركات تنجح في أن
تجعل تقليل التكلفة ثقافة لدى العاملين وتحفزهم على اقتراح الأفكار التي
تؤدي إلى تقليل التكلفة وتكافؤهم على تقليل التكلفة
كيف يمكن تطبيق هذه الأساليب؟
يمكن توضيح هذه الخطوات باختصار كما يلي
أ- يتم دراسة تكلفة كل عملية من عمليات سلسلة القيمة (كما يسميها بورتر)
: توريد الخامات والأجزاء، التخزين، البحوث والتطوير والتصميم، التصنيع،
التجميع، الاختبار والفحص، تخزين المنتجات، التسويق والبيع، التوزيع، خدمة
ما بعد البيع وخدمة الموزعين
ب- تحديد العمليات التي لها أكثر تكلفة فأحيانا تكون الخامات تشكل النسبة الأكبر من التكلفة وأحيانا تكون العمالة
ت- تحديد تـكلفة كل عملية مقارنة بشركات مثيلة إن أمكن ذلك
ث- تحديد وسائل تقليل التكلفة لكل عملية
ج- تحديد فرص تقليل التكلفة
ح- تحديد الخطوات التنفيذية ومتابعة التنفيذ
احذر الآتي:
أ- الأخطاء في تقدير التكلفة بسبب تقارير غير دقيقة
ب- التركيز على تقليل التكلفة بما يجعل المنتج غير مقبولا لدى العميل
ت- عدم إشراك العاملين والاستماع لأفكارهم فإن العاملين يكون لديهم القدرة على الإتيان بأفكار عظيمة لتقليل التكلفة
ث- تقليل الاستثمار الذي يؤدي إلى تقليل التكلفة
ج- تقليل الإنفاق بشكل يؤدي إلى أضرار أكثر على المدى البعيد مثل عدم
الإنفاق على صيانة المعدات حيث يؤدي إلى انهيار المعدات على المدى البعيد
ح- إرضاء النفس بأن التكلفة تقل عن طريق تحاليل


كيف تنافس بتمييز منتجك أو خدمتك


أحد الاستراتيجيات التي اقترحها بورتر هي استراتيجية التمييز أو
Differentiation Strategy بمعنى جعل منتجك أو خدمتك فريدا بشكل يجعل له
قيمة خاصة عند العملاء. لا حظ أن استراتيجية التمييز تختلف عن تجزئة السوق
وتلبية احتياجات شرائح مختلفة فقد نقسم السوق ونتبنى استراتيجية التكلفة
المنخفضة وقد نختار أيضا سياسة التمييز
من المهم أن ندرك أن معنى المنتج أو الخدمة هو كل الأشياء الملموسة وغير
الملموسة التي يستفيد منها العميل عند شرائه للمنتج أو الخدمة. فمثلا مصنع
الملابس يبيع ملابس فالعميل يهتم بشكل الملابس والخامة المصنوعة منها
ووجود ألوان مناسبة ومقاسات مناسبة والتغليف الجيد ومنافذ البيع وخدمة ما
بعد البيع (القدرة على استبدال الملابس أو ردها). في حالة مطعم سمك فإن
العميل يهتم بجودة الوجبة بالإضافة إلى مستوى الخدمة وديكورات المطعم
والمساحة الخالية بين الكراسي والمناضد وسرعة تقديم الوجبة والأطعمة
التكميلية من حلويات ومشروبات وفاكهة وسلطات ونظافة المكان وهيئة العاملين
ومكان المطعم وجودة دورة المياه. فعلينا ألا نحصر تفكيرنا في المنتج
الرئيسي بل نفكر في كل ما له قيمة عند العميل. إذن فما هي الجوانب التي
نركز عليها حتى نصل إلى هذا التميز
أولا- تحليل احتياجات العميل: تمييز المنتج أو الخدمة يهدف إلى تقديم قيمة
مضافة للمنتج تلبي احتياجات العميل وبالتالي يتقبل العميل أن يدفع في
منتجنا سعر أعلى من المعتاد. لذلك فإنه من المهم أن نعرف ما هي احتياجات
العميل والتي لا تلبيها المنتجات المعروضة في السوق وأن ندرس القيمة التي
يمكن أن يدفعها العميل مقابل هذه الخدمة
هذا يتم باستخدام بحوث التسويق فمثلا يمكن عمل مقابلات شخصية فردية مع
العملاء وسؤالهم عن كيفية اتخاذهم لقرار الشراء وما يحبونه ويفتقدونه في
المنتجات الحالية وعن طريقة استخدامهم لهذا المنتج وعن أي احتياجات مرتبطة
بهذا المنتج. ويمكن استخدام أسلوب الملاحظة بمعنى ملاحظة استخدام العملاء
للمنتج فإن هذا قد يساعدنا على اكتشاف بعض الأشياء التي يمكن تحسينها في
المنتج. يمكننا كذلك مناقشة الأمر مع مجموعة من العملاء في آن واحد والحصول
على آرائهم. وكذلك يمكننا إرسال استقصاء لعملاء بالبريد أو تقديمه لهم عند
شرائهم شيئا من منتجاتنا. يلاحظ أن العميل لابد أن يشعر بأن هذا الأمر جاد
وأن له مقابل مثل كوبونات تخفيض أو ما شابه
ثانيا- قدرة عالية على تطوير المنتجات / الخدمات : القدرة على تطوير
المنتجات تختلف من مؤسسة لأخرى لأنها تتطلب إدارة ناجحة لعملية التطوير.
يوجد العديد من الوسائل التي تساعد على نجاح عملية التطوير وسوف أحاول
الكتابة عن هذا الموضوع في مقال أو مقالات منفصلة إن شاء الله. الأتجاه
الحديث لتنظيم عملية التطوير هو أن يتم تشكيل فريق من العاملين في المؤسسة
في التخصصات المختلفة: التسويق، التصميم، البحوث، التصنيع، المحاسبة،
المشتريات وربما تخصصات أخرى كذلك، ويشترك هؤلاء في تطوير المنتج من
البداية إلى النهاية. هذا الأسلوب يتميز بأن المختص بالتصنيع سيبدى آراءه
من البداية كما وأنه سيشعر باحتياجات العميل، وكذلك المختص بالتسويق سيكون
لديه علم من البداية بتأثير بعض الإضافات للمنتج على التكلفة وعلى الربحية
وهكذا
ثالثا- قدرة تسويقية عالية: قياس دراسة احتياجات العميل وتطوير المنتج
يحتاجان قدرات تسويقية عالية. كذلك فإن الشركات التي تبيع منتجات متميزة
تحتاج إلى القدرة على إقناع العملاء بفائدة منتجهم وأن القيمة المضافة
ستعود عليهم بفائدة تناسب سعر المنتج. كذلك فإن بناء سمعة جيدة للعلامة
التجارية أمر هام في حالة تبني استراتيجية التميز لأن وجود شهرة للعلامة
التجارية بالجودة والأداء المرتفعين يجعل العميل على استعداد لأن يدفع
مقابل مادي أعلى لأن العلامة التجارية هي شبه ضمان لجودة المنتج. تحتاج
استراتيجية التميز إلى استخدام أساليب تسويقية توضح هذا التميز مثل ضمان
المنتج لأن هذا يبين ثقة الشركة في منتجها
رابعا- التركيز على التطوير والإبداع: المؤسسة التي تنافس عن طريق تمييز
منتجاتها/خدماتها تحتاج أن تشجع العاملين على الإبداع والتطوير. الإبداع
يحتاج إلى وجود مرونة بينما تخفيض التكلفة تحتاج على الرقابة. شركة ثري إم
والتي تشتهر بقدراتها الإبتكارية العالية تسمح للعاملين في البحوث والتطوير
لتخصيص 15% من وقتهم لدراسة أي مشروع يكون الموظف مقتنعا به بدون أن يحتاج
إلى موافقة مديريه. جوجل تعطي العاملين فيها مرونة في ساعات العمل وتجد
تصميم المبنى الرئيسي غير مألوف حيث يوجد به العديد من وسائل الترفيه. كثير
من الشركات تغفل عن القيمة العظيمة للأفكار التي يمكن أن يقدمها العاملون
في المؤسسة على كافة المستويات
خامسا- البحوث: البحوث هي الأساس الذي تعتمد عليه الشركات المتقدمة
تكنولوجيا لإنتاج منتجات جديدة مثل شركات السيارات والأجهزة الكهربية
والإلكترونية والأدوية وغيرها. مع الأسف فإن الأغلب من المشاريع في العالم
العربي تعتمد على استخدام تكنولوجيا مستوردة ولا يتم عمل بحوث لتطويرها
محليا وبالتالي تجد وظيفة البحوث ضعيفة جدا. بصفة عامة فإن الكثير من
المؤسسات الصغيرة لا تحتاج البحوث لتطوير منتجها مثل المحلات والمطاعم
والصناعات الصغيرة ومقدمي الخدمات التقليدية. ولكن تذكر أن التطوير لا
يتوقف على وجود إدارة بحوث فكثير من المنتجات تتطور باستخدام تكنولوجيا
موجودة بالفعل وقد تكون مستخدمة في مجال آخر أو بدون لأي تغيير تكنولوجي أو
علمي
سادسا- الكفاءة العامة للمؤسسة لتقليل التكلفة: كفاءة إدارة الشركة على
إدارة عمليات التطوير للمنتجات المختلفة هي أحد الدعائم الأساسية لنجاح
استراتيجية التميز
كيف يمكن تطبيق هذه الأساليب؟ يمكن توضيح هذه الخطوات باختصار كما يلي


يتم دراسة كل عملية من عمليات سلسلة القيمة (كما يسميها بورتر) : توريد
الخامات والأجزاء، التخزين، البحوث والتطوير والتصميم، التصنيع، التجميع،
الاختبار والفحص، تخزين المنتجات، التسويق والبيع، التوزيع، خدمة ما بعد
البيع وخدمة الموزعين
تحديد طرق التميز الرئيسية لكل عملية
يتم اختيار أساليب التميز التي تناسب المؤسسة وتناسب السوق واحتياجات العملاء وتتناسب مع بعضها
تحديد الخطوات التنفيذية ومتابعة التنفيذ


احذر الآتي

تطوير المنتج بدون دراسة احتياجات العملاء
تقديم منتجات عظيمة بأسعار غير مقبولة من العملاء
فقدان التركيز على الاستراتيجية فمثلا لا تحاول اختيار أرخص الأرضيات لمحل
ملابس وأنت تريد أن تكون محل لبيع الملابس الغالية والمتميزة
زيادة الاستثمار في التطوير بشكل لا يتناسب مع الموارد المالية المتاحة

تحليل مالي للمؤسسة


أحد العناصر الأساسية لتحليل موارد وقدرات المؤسسة هو التحليل المالي و
مقارنته بالمنافسين. هذا التحليل يفيدنا في معرفة قدراتنا بالنسبة
للمنافسين و قدرتنا على الدخول في أسواق تتطلب استثمارات ضخمة و قدرتنا على
استثمار رأس المال
بالنسبة للمشاريع الجديدة فإن هذا التحليل يكون مقتصرا على مواردنا المالية
المتوقعة و المتاحة مع تحليل الموارد المالية للمنافسين. بالنسبة للشركات
القائمة بالفعل فإن التحليل يشتمل على تحليل للقوائم المالية ومقارنتها
بالقوائم المالية للمنافسين إن كانت متاحة. من المؤشرات الأساسية في هذا
التحليل هو النسب المالية مثل نسبة الربح إلى عائد البيع، نسبة الربح إلى
حقوق المساهمين، نسبة العائد إلى الأصول، نسبة التداول ….إلخ. كذلك فإننا
ندرس إلى التدفق النقدي وصافى الربح والديون. تحليل القوائم المالية يعطينا
فكرة جيدة عن نقاط القوة و الضعف لدينا و لدى المنافسين
التحليل المالي يتطلب دراية بمبادئ المحاسبة و لذلك فسوف أشرحه شرحا مفصلا
منفصلا بعد أن نسترسل في باقي خطوات التخطيط الاستراتيجي و دراسة الجدوى
تم إضافة شرح للقوائم المالية وتحليلها ويمكنك الرجوع إليه على الروابط الآتية
قراءة القوائم المالية ([فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط])
تحليل القوائم المالية ([فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط])


تحليل الموارد و القدرات وتأثيرها على عوامل النجاح الأساسية


في المرحلة الحالية نكون قد قمنا بتجزئة السوق ودراسة عوامل النجاح
الأساسية لكل شريحة وكذلك درسنا قدراتنا ومواردنا وكذلك بالنسبة للمنافسين.
نريد الآن أن نصل إلى صورة نلخِّص فيها هذه التحاليل ونربطها ببعضها بما
يساعدنا على اقتراح خيارات استراتيجية أو التأكد من الخيار الذي اخترناه
مسبقا (في حالة دراسة مشروع جديد محدد). نستخدم لذلك ما يشبه مصفوفة
القرارات – وهي عملية يسيرة ومفيدة – كالآتي
ه في العمود الأول سنسجل الموارد والقدرات الأساسية بغض النظر عن تقييمنا في كل منها
ه في العمود الثاني نسجل وزن نسبي لكل مورد أو قدرة بحسب أهميته لعوامل
النجاح الأساسية لهذه الشريحة بحيث يكون المجموع 100 فالشيء الهام يأخذ
وزن أكبر والأقل أهمية يأخذ وزن أقل وهكذا. بالطبع هذا الوزن معتمد على
دراستنا المسبقة للسوق ولاحتياجات العملاء وطبيعة القطاع. هذا الوزن النسبي
يتم تقديره بناء على هذه الدراسات وهو عملية تقديرية
ه في العمود الثالث يتم تسجيل تقديرنا لمستوانا في كل مورد وقدرة بحيث
يكون التقدير من 1 إلى 10 فعندما يكون لدينا موارد مالية عظيمة فإن تقدير
الموارد المالية يكون 9 أو عشرة، وعندما تكون مواردنا الفيزيائية ضعيفة فإن
تقديرها يكون ضعيفا وهكذا. بمعنى أن 1 تعنى أقل مستوى و10 تعني أعلى مستوى

ه في الأعمدة التالية نكرر ما فعلناه في العمود الثالث ولكن بالنسبة
للمنافسين فنسجل تقديرنا لكل مورد وقدرة للمنافس الأول في العمود الرابع ثم
المنافس الثاني في العمود الخامس وهكذا
ه في العمود الأخير نحسب نسبة مستوانا في كل قدرة ومورد بالنسبة لأفضل
مستوى لكل المتنافسين بما فيهم نحن مضروبا في 10. فمثلا إذا كانت قدراتنا
على التوزيع والبيع هي 7 وأفضل مستوى لمنافس في قدرة البيع والتوزيع هي 9
فإننا نسجل7/9 وهي تساوي 0.7777 بالضرب في عشرة تصبح 7.7. مثل آخر:
افترض أن مستوانا في الموارد المالية هي 9 ومستوى أفضل منافس هو 8 فإننا
نسجل 9/9 أي واحد وبالضرب في عشرة تصبح 10-لاحظ أن أفضل تقدير هو تقديرنا
في هذه الحالة أي 9
ه في الصف الأخير نسجل حاصل جمع (ضرب مستوى كل قدرة ومورد في الوزن النسبي
لعوامل النجاح الأساسية) وبالتالي نحصل على رقم من 1 إلى 10 يعبر عن
المستوى العام لكل شركة في هذه الشريحة. الخانة الأخيرة تعبر عن مستوى
شركتنا في هذه الشريحة مقارنة بالمنافسين
مثال- لنفترض أننا مؤسسة تُصْدِر مجلات ونريد تحليل مواردنا وقدراتنا في الشرائح المختلفة مقارنة بالمنافسين
أولا: شريحة المجلات العامة للقارئ العادي متوسط الدخل- في مقالة سابقا
افترضنا أن عوامل النجاح لهذه الشريحة هي: التكلفة المنخفضة، القدرة على
تنوع المقالات، تقديم مقالات مثيرة، التوزيع المنتشر، الاستمرارية
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
ثانيا: شريحة المجلات للقارئ المثقف متوسط الدخل افترض أن عوامل النجاح
الأساسية هي: وجود مقالات جيدة لكتاب كبار، تكلفة متوسطة، مقالات مترجمة،
جودة الطباعة
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
ثالثا المجلات للقارئ العادي متوسط عالي الدخل افترض أن عوامل النجاح
الأساسية هي: طباعة فاخرة وغلاف فاخر، وجود موضوعات تتعلق بالديكور والموضة
ومشاهير المجتمع
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
هذه الأمثلة تبين كيف أن بعض الموارد والقدرات واختلاف عوامل النجاح
الرئيسية لكل شريحة تجعل مؤسسة ما في وضع تنافسي عالي في شريحة بينما هي في
وضع أقل في الشريحة الأخرى
بالنسبة للشركات الجديدة تكون كثير من الموارد ضعيفة ولكن ينبغي أن نبني
هذه الموارد والقدرات التي تناسب عوامل النجاح الرئيسية للشرائح التي
نستهدفها
ملحوظة: هذه الأمثلة لا تمثل تحليلا دقيقا لسوق المجلات ولكنها تهدف لتوضيح الموضوع


ملخص لقدرات المؤسسة في كل شرائح السوق


بعد أن قمنا بتحليل مواردنا و قدراتنا في كل شريحة مقارنة بالمنافسين مع
اعتبار عوامل النجاح الأساسية لكل شريحة، نريد الآن أن نضع هذا في صورة
مختصرة
نستخدم لذلك جدول نُلَخِّص فيه قدراتنا في كل شريحة بحيث نأخذ في الاعتبار
الشرائح التي نعمل بها و تلك التي قد نُخطط لنبدأ في العمل فيها. يمكن
للتيسير أن نستخدم ثلاثة ألوان: الأحمر يعني ضعيف، الأصفر يعني متوسط، و
الأخضر يعني جيد. بهذه الطريقة نستطيع أن ندرك الشرائح التي تناسبنا.
بالطبع قد تكون مواردنا وقدراتنا في شريحة ضعيفة حاليا ولكننا قد نقرر
الدخول فيها ولكن في هذه الحالة سيكون علينا الاستثمار في زيادة مواردنا و
قدراتنا في تلك الشريحة. افترض أننا نعمل في مجال إصدار وطباعة المجلات و
نحن حاليا نصدر مجلات تستهدف ثلاث شرائح وقد نفكر في إصدار مجلات مستقبلا
تستهدف شريحتين أخريين وهي شريحة الأطفال وشريحة النساء
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
كما ترى فهذا الجدول يلخص كثير من الأشياء التي قد بحثناها وييسر عرضها.
أحب أن انوه على أن بعض تفاصيل إعداد دراسة جدوى و التخطيط الاستراتيجي
يمكن دمجها أو تغييره فقد نكتفي بدراسة الموارد و القدرات مع عوامل النجاح
الرئيسية عن هذا الجدول أو نكتفي بتجميع مستوانا العام في كل شريحة من
الجداول السابقة وهكذا. المهم أننا ندرك أن
ه هناك عوامل نجاح رئيسية مختلفة لكل شريحة
ه مواردنا وقدراتنا قد تكون مناسبة لعوامل النجاح في شريحة ما و لا تكون كذلك في شرائح أخرى
ه مستوى نجاحنا في كل شريحة يجب أن يقارن بالمنافسين
هكذا نكون قد لخصنا قدرتنا على النجاح في شرائح معينة وكنا في بداية
الدراسة قد حللنا مدى جاذبية كل شريحة. قد تكون قدراتنا مناسبة لشريحة
جذابة وفي هذه الحالة سنكون سعداء بالاستثمار فيها، ولكن ماذا لو كانت
مواردنا وقدراتنا مناسبة لشريحة سيئة تعاني من ضعف الطلب وتناقصه وضعف
الربحية وذلك مع وجود شرائح جذابة لا تناسب قدراتنا ومواردنا الحالية؟ في
هذه الحالة قد يكون القرار الصائب هو الخروج من الشريحة الحالية وتحسين
مواردنا وقدراتنا التناسب الشرائح الجذابة والاستثمار فيها. هذا يشبه
العامل الماهر في مهنة متجهة للاندثار بسبب التطور التكنولوجي مثلا،
فالتفكير السليم هو أن يبدأ في اتقان مهنة أخرى


ربط جاذبية الشرائح بقدرتنا التنافسية



الخطوة التالية في التخطيط الاستراتيجي هي اختيار شرائح السوق التي
سنستهدفها بمنتجاتنا أو خدماتنا. لاختيار الشرائح المناسبة نحتاج لربط
قدرتنا التنافسية بجاذبية كل شريحة. توجد طريقتان لربط قدرتنا التنافسية في
شريحة ما مع جاذبية الشريحة
الطريقة الأولى: طريقة بي سي جي
BCG Growth-Share Matrix
BCG: Boston Consulting Group
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]


هذه الطريقة تعتمد على
ه نسبة الحصة السوقية في كل شريحة مقاسة ب حجم حصتنا التسويقية بالنسبة إلى
حصة أكبر منافس. فلو كانت حصتنا التسويقية هي 25% وحصة أكبر منافس هي 50%
تصبح حصتنا النسبية هي 0.5
ه حجم نمو الطلب لهذه الشريحة
يتم رسم موقعنا على هذين المحورين بدائرة يتناسب قطرها مع حجم المبيعات لكل
شريحة. هذا الأسلوب يؤدي إلى وقوع الشريحة في واحدة من أربع مربعات
ه البقرة الحلوب: هذا القسم يعبر عن الشريحة نتمتع فيها بحصة سوقية عالية و
لكن حجم الطلب فيها لا يزيد وهذا أقرب إلى مرحلة “النضوج”. هذه الشريحة
تعطي عائد عالي ومستقر. قد نستفيد من هذه الشرائح لتميل مشاريع استثمارية
في شرائح أخرى “النجوم”
ه الكلاب: هذا القسم يعبر عن الشرائح التي يكون نموها ضعيفا وحصتنا السوقية فيها صغيرة وبالتالي قد نفكر في أن نحاول التخلص منها
ه علامة الاستفهام: هذا القسم يعبر عن الشرائح التي لها نمو عالي ولكن
حصتنا التسويقية فيها ضعيف فنتساءل هل نستطيع زيادة حصتنا التسويقية فيها
أم لا
ه النجوم: هذا القسم يعبر عن شرائح نتمتع فيهل بحصة تسويقية عالية ويكون
معدل نموها عالي. الاستراتيجية المتوقعة هي أن نستثمر لزيادة إنتاجنا في
هذه الشرائح
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
الطريقة الثانية: طريقة جي إي / ماكنزي
GE/McKinsey Portfolio Planning Matrix
GE: General Electric Co.
McKinsey: Consulting Co.
هذه الطريقة تختلف عن الطريقة الأولى في أنها تستخدم عدة مؤشرات لقياس
الجاذبية وكذلك عدة مؤشرات لقياس القدرة التنافسية. فتقاس الجاذبية ب
ه حجم الطلب
ه معدل نمو حجم الطلب
ه الربحية
ه شدة المنافسة
أما القدرة على المنافسة فتقاس ب
ه نسبة الحصة السوقية إلى الحصة السوقية لأكبر منافس
ه نسبة نمو الحصة السوقية
ه الميزات التنافسية المختلفة
ه العائد على المبيعات مقارنة بأفضل المنافسين
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
يتم تقدير العوامل المذكورة عاليه ثم يتم توقيع كل شريحة بدائرة يتناسب
قطرها مع حجم المبيعات. هذا الأسلوب يؤدي إلى وقوع الشريحة في واحدة ثلاث
أقسام
ه الحصاد: شرائح لها جاذبية ضعيفة وقدرتنا التنافسية فيها ضعيفة. هذه الشرائح قد نفكر في أن نتخلص منها
ه الاستمرار: شرائح إما نموها عالي أو قدرتنا التنافسية فيها عالية. هذه الشرائح يتوقع أن نبقي عليها
ه الاستثمار: شرائح نتمتع فيها بقدرة تنافسية عالية وهي كذلك لها جاذبية عالية. بالطبع يتوقع أن نستثمر في هذه الشرائح
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
يلاحظ أنه يمكنك أن توضح في أي من الطريقتين اتجاه حركة الشريحة المتوقع
مستقبلا بسهم او أن توضح حركتها في السنوات السابقة. كذلك يمكنك رسم دوائر
توضح موقف المنافسين في كل شريحة وبهذا يكون موقفنا وموقف المنافسين موقعا
على نفس الرسم كما في المثال التالي
[فقط الأعضاء المسجلين والمفعلين يمكنهم رؤية الروابط]
مقارنة بين الأسلوبين: الطريقة الأولى أبسط وأيسر في الاستخدام لأنها تعتمد
على مؤشرين وكلاهما كمي. الطريقة الثانية أكثر تعقيدا وتعتمد على عوامل
عديدة نوعية (تعتمد على التقدير وليست مقاسة). ولكن الطريقة الأولى تغفل
كثير من العوامل التي تؤخذ في الاعتبار في الطريقة الثانية. كذلك فإن
الطريقة الثانية لا تهمل وقوع شريحة في منطقة الوسط.
نقد الأسلوبين: يعتمد نقد الأسلوبين على اعتبار أنها تعطي قرارات
استراتيجية حاسمة حسب وقوع الشريحة في أي من الأقسام الأربعة (أو الثلاث في
الحالة الثانية) لأن هذا لا ينطبق على كل الأحوال. فقد يكون السوق في نمو و
لا نحتاج للاستثمار لزيادة مبيعاتنا. ما أراه أن هذه وسائل لتوضيح الوضع
الحالي بطريقة مبسطة وكذلك توضح الاستراتيجيات العامة لكل شريحة ولكن علينا
أن نحلل ذلك في حالتنا الخاصة. فمثلا بعض الشركات تكون في وضع تنافسي سيء
جدا ثم تقوم باتخاذ إجراءات تجعل وضعها التنافسي رائعا فتكون في هذه الحالة
قد نقلت شرائح من قسم “الكلاب” إلى قسم “البقرة الحلوب” أو من “علامة
الاستفهام” إلى “النجوم” وهكذا. لإأرى أن هذه الوسائل جيدة جدا و لكن يجب
أن تستخدم كوسيلة مساعدة فقط
ملحوظة: أعتقد أن الترجمة العربية لا بد أنت تغير المسميات فنسمي قسم
“الكلاب” بقسم “البقرة الهزيلة” أو “الماعز الهزيلة” أو “الدجاجة المريضة”
avatar
Admin
Admin

عدد المساهمات : 647
نقاط : 1469
السٌّمعَة : 6
تاريخ التسجيل : 09/12/2010
العمر : 30

معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://tolabo-ghaza.forumalgerie.net

الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي الرجوع الى أعلى الصفحة


 
صلاحيات هذا المنتدى:
لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى